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Hauptsache, die Zahlen stimmen? Das reicht nicht mehr. Wichtiger ist die Stimmung im Team. Manager müssen deswegen beides pflegen: eine Kultur der Effizienz und eine Kultur der Experimente.

Wenn unzufriedene Mitarbeiter kündigen, verlassen sie nicht Unternehmen, sondern ihren direkten Vorgesetzten. Diese Erkenntnis aus dem Formelbuch der Personaler ist alt, wird aber in Firmen noch immer gerne ignoriert. Schließlich richtet sich der Scheinwerfer in vielen Häusern eher auf eine starke Marke, ein großartiges Produkt oder einen charismatischen Chef als dorthin, wo es täglich zur Sache geht: auf die einzelnen Abteilungen, in denen jeder Mitarbeiter immer wieder entscheidet, ob er seine Energie und seine Ideen für das Wohl seines Unternehmens einsetzt oder doch lieber nur Dienst nach Vorschrift macht.

Das kann sich eine Firma leisten, solange es für ihr Wohlergehen reicht, wenn alle Beschäftigten ihre Pflicht erfüllen. Und solange für einen frei werdenden Job zehn qualifizierte Bewerber auf der Reservebank warten. Aber beides kommt immer seltener vor. Die digitale Revolution zwingt praktisch jede Branche und jedes Unternehmen dazu, Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und zügig auf Wandel zu reagieren. Wohl dem, der dann wache, kluge und loyale Mitarbeiter hat, die ständig mitdenken.

Gute Führung auf allen Ebenen

Insofern ist es eine richtige Idee, wenn immer mehr Firmen – wie nun der Reiseanbieter Tui Travel – ihre Führungskräfte auch danach bezahlen wollen, wie zufrieden ihre Mitarbeiter sind. Die Logik dahinter ist einfach: Zufriedene Mitarbeiter gedeihen nur unter guten Chefs. Schlechte Führungskräfte wiederum verprellen gute Mitarbeiter. Und unter den Talenten spricht es sich schnell herum, wenn Druck und Kontrolle statt Freiheit und Entfaltungsmöglichkeiten eine Unternehmens- oder Abteilungskultur prägen.

Bei der Vorstandsvergütung zu beginnen, ist allerdings vor allem Symbolpolitik und darf nur am Anfang stehen. Denn Ziel sollte es ja sein, auf allen Ebenen in gute Führung zu investieren. Dazu muss zunächst eine Diskussion darüber in Gang kommen, wie wichtig das ist. Das funktioniert am besten, wenn es die Verantwortlichen persönlich am Kontostand spüren. Soll Wandel glaubwürdig sein, müssen ihn diejenigen an der Spitze vorleben.

Mitarbeiter sind das wirkliche Kapital

Dieses Umdenken bei den Bezahlungssystemen bedeutet aber viel mehr als nur ein längst notwendiger Blick aufs Talentmanagement. Viel zu lange wurde die Leistungskraft von Managern alleine an Quartals- oder Jahreszahlen und am Verlauf von Aktienkursen gemessen. Shareholder Value nannte man diesen Ansatz, der mancherorts noch immer gilt. Er belohnt kurzfristiges Denken und einen Fokus auf mehr Effizienz. So manch ein Sparprogramm wurde daraus geboren, das sich später rächt. Hauptsache, am Ende der Berichtsperiode stimmen die Zahlen.

Spätestens seit dem Ausbruch der Wirtschafts- und Finanzkrise weiß man, dass diese Art Bonus-Kultur zerstörerisch wirken kann. Statt in die Zukunft wurde in die Gegenwart investiert. In vielen Firmen ging das an die Substanz. Wie bei einem Kettenbrief sackten die ersten die großen Gewinne ein, die Nachzügler kämpften damit, was übrig blieb. Nachhaltig ist anders.

Chefinnen und Chefs müssen heute ganz anderes anstreben als den schnellen (Kurs-)Gewinn. Früher war Kapital entscheidend, um Maschinen zu kaufen, Fabriken zu bauen oder ins Ausland zu expandieren. Das gibt es heute im Überfluss. Woran es mangeln könnte, sind Mitarbeiter, die gute Ideen haben. Denn welches Unternehmen weiß schon so genau, womit es in 20 Jahren sein Geld verdienen wird? Das Geschäftsmodell von heute kann morgen schon von gestern sein. Was heute noch als Hochtechnologie gilt, das könnte morgen nur noch fürs Industriemuseum taugen.

Manager müssen deshalb beides nebeneinander pflegen: eine Kultur der Effizienz und eine der Experimente. So müssen Autokonzerne einerseits präzise und in großer Zahl Fahrzeuge produzieren, andererseits Mobilitätskonzepte ausprobieren und Antriebsformen der Zukunft testen. Was die Energiekonzerne derzeit schmerzlich erleben, kann bald dem Bankensektor oder der Telekommunikationsbranche drohen: Niemand ist sicher.

Mitarbeiter sind deshalb das wirkliche Kapital. Unternehmen sind gut beraten, auf Talente zu setzen – in all ihrer Vielfalt. Sie müssen Raum schaffen für den kauzigen Kreativen, die Ideenschleuder, den zuverlässigen Macher und die detailverliebte Mahnerin, den IT-Freak und die Philosophin. Es gilt, all diese Talente zusammenzubringen und zu führen, oft über Zeitzonen und räumliche Grenzen hinweg. Das ist eine Aufgabe für Fortgeschrittene. Aber wer in seine Mitarbeiter investiert, investiert in die Zukunft…

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