Was der Chef wert ist

30. März 2015

HaupBusiness themed collagetsache, die Zahlen stimmen? Das reicht nicht mehr. Wichtiger ist die Stimmung im Team. Manager müssen deswegen beides pflegen: eine Kultur der Effizienz und eine Kultur der Experimente.

Wenn unzufriedene Mitarbeiter kündigen, verlassen sie nicht Unternehmen, sondern ihren direkten Vorgesetzten. Diese Erkenntnis aus dem Formelbuch der Personaler ist alt, wird aber in Firmen noch immer gerne ignoriert. Schließlich richtet sich der Scheinwerfer in vielen Häusern eher auf eine starke Marke, ein großartiges Produkt oder einen charismatischen Chef als dorthin, wo es täglich zur Sache geht: auf die einzelnen Abteilungen, in denen jeder Mitarbeiter immer wieder entscheidet, ob er seine Energie und seine Ideen für das Wohl seines Unternehmens einsetzt oder doch lieber nur Dienst nach Vorschrift macht.

Das kann sich eine Firma leisten, solange es für ihr Wohlergehen reicht, wenn alle Beschäftigten ihre Pflicht erfüllen. Und solange für einen frei werdenden Job zehn qualifizierte Bewerber auf der Reservebank warten. Aber beides kommt immer seltener vor. Die digitale Revolution zwingt praktisch jede Branche und jedes Unternehmen dazu, Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und zügig auf Wandel zu reagieren. Wohl dem, der dann wache, kluge und loyale Mitarbeiter hat, die ständig mitdenken.

Gute Führung auf allen Ebenen

Insofern ist es eine richtige Idee, wenn immer mehr Firmen – wie nun der Reiseanbieter Tui Travel – ihre Führungskräfte auch danach bezahlen wollen, wie zufrieden ihre Mitarbeiter sind. Die Logik dahinter ist einfach: Zufriedene Mitarbeiter gedeihen nur unter guten Chefs. Schlechte Führungskräfte wiederum verprellen gute Mitarbeiter. Und unter den Talenten spricht es sich schnell herum, wenn Druck und Kontrolle statt Freiheit und Entfaltungsmöglichkeiten eine Unternehmens- oder Abteilungskultur prägen.

Bei der Vorstandsvergütung zu beginnen, ist allerdings vor allem Symbolpolitik und darf nur am Anfang stehen. Denn Ziel sollte es ja sein, auf allen Ebenen in gute Führung zu investieren. Dazu muss zunächst eine Diskussion darüber in Gang kommen, wie wichtig das ist. Das funktioniert am besten, wenn es die Verantwortlichen persönlich am Kontostand spüren. Soll Wandel glaubwürdig sein, müssen ihn diejenigen an der Spitze vorleben.

Mitarbeiter sind das wirkliche Kapital

Dieses Umdenken bei den Bezahlungssystemen bedeutet aber viel mehr als nur ein längst notwendiger Blick aufs Talentmanagement. Viel zu lange wurde die Leistungskraft von Managern alleine an Quartals- oder Jahreszahlen und am Verlauf von Aktienkursen gemessen. Shareholder Value nannte man diesen Ansatz, der mancherorts noch immer gilt. Er belohnt kurzfristiges Denken und einen Fokus auf mehr Effizienz. So manch ein Sparprogramm wurde daraus geboren, das sich später rächt. Hauptsache, am Ende der Berichtsperiode stimmen die Zahlen.

Spätestens seit dem Ausbruch der Wirtschafts- und Finanzkrise weiß man, dass diese Art Bonus-Kultur zerstörerisch wirken kann. Statt in die Zukunft wurde in die Gegenwart investiert. In vielen Firmen ging das an die Substanz. Wie bei einem Kettenbrief sackten die ersten die großen Gewinne ein, die Nachzügler kämpften damit, was übrig blieb. Nachhaltig ist anders.

Chefinnen und Chefs müssen heute ganz anderes anstreben als den schnellen (Kurs-)Gewinn. Früher war Kapital entscheidend, um Maschinen zu kaufen, Fabriken zu bauen oder ins Ausland zu expandieren. Das gibt es heute im Überfluss. Woran es mangeln könnte, sind Mitarbeiter, die gute Ideen haben. Denn welches Unternehmen weiß schon so genau, womit es in 20 Jahren sein Geld verdienen wird? Das Geschäftsmodell von heute kann morgen schon von gestern sein. Was heute noch als Hochtechnologie gilt, das könnte morgen nur noch fürs Industriemuseum taugen.

Manager müssen deshalb beides nebeneinander pflegen: eine Kultur der Effizienz und eine der Experimente. So müssen Autokonzerne einerseits präzise und in großer Zahl Fahrzeuge produzieren, andererseits Mobilitätskonzepte ausprobieren und Antriebsformen der Zukunft testen. Was die Energiekonzerne derzeit schmerzlich erleben, kann bald dem Bankensektor oder der Telekommunikationsbranche drohen: Niemand ist sicher.

Mitarbeiter sind deshalb das wirkliche Kapital. Unternehmen sind gut beraten, auf Talente zu setzen – in all ihrer Vielfalt. Sie müssen Raum schaffen für den kauzigen Kreativen, die Ideenschleuder, den zuverlässigen Macher und die detailverliebte Mahnerin, den IT-Freak und die Philosophin. Es gilt, all diese Talente zusammenzubringen und zu führen, oft über Zeitzonen und räumliche Grenzen hinweg. Das ist eine Aufgabe für Fortgeschrittene. Aber wer in seine Mitarbeiter investiert, investiert in die Zukunft…

mehr finden Sie unter:  www.sueddeutsche.de

 

 


«Wer eine Opferhaltung einnimmt, wird zu den Verlierern gehören»

18. Februar 2015

Jobangst: Über 50-Jährige sind besonders gefordert auf dem Arbeitsmarkt

Business themed collage

Menschen über fünfzig haben es schwer, eine neue Stelle zu finden. Das bestätigt nun auch eine Studie des Stellenportals «jobs.ch». Lediglich 20 von fast 25000 Inserenten suchten gezielt nach Personen über 45 Jahren. Ein klarer Befund: Ältere Arbeitnehmer sind nicht besonders gefragt. Das Problem ist erkannt, die Politik sucht nach Lösungen, auch im Zusammenhang mit Jobangst Über 50-Jährige sind besonders gefordert auf dem Arbeitsmarktder Frage, wie man den Fachkräftemangel nachhaltig beheben und das vorhandene Potenzial besser ausschöpfen könnte. Doch die Betroffenen spüren wenig von diesen Anstrengungen. Für sie ist der Stellenverlust eine existenzielle Bedrohung. Ständige Absagen zermürben mit der Zeit, verletzen den Selbstwert und können sich auf die Gesundheit auswirken.

Ende Januar waren im Kanton Aargau 4074 Menschen über 50 Jahre auf Stellensuche. Thomas Eichenberger, Geschäftsführer der Beratungsdienste für Ausbildung und Beruf Aargau, erklärt im Interview, warum Stellensuchende nicht auf politische Lösungen warten sollten, sondern dass Eigenverantwortung, aktives Handeln, gekoppelt mit einer Portion Selbstbewusstsein eher zu einem neuen Job führen.

Muss ein über 50-Jähriger damit rechnen, seine Stelle zu verlieren?

Thomas Eichenberger:  Dass jemand seine Stelle verliert, gehört heute zur möglichen beruflichen Realität. Aber wer vorbereitet ist, kann besser auf Veränderungen reagieren.

Und wie geschieht das sinnvollerweise? 

Idealerweise setzt man sich laufend mit der eigenen Position im Arbeitsmarkt auseinander und stellt sich Fragen wie diese: Bin ich als Arbeitnehmer attraktiv für den Arbeitgeber? Verfüge ich über die richtigen Kompetenzen? Was muss ich tun, damit das so bleibt? Könnte ich mein Potenzial noch anders nutzen?

Stichwort stetige Weiterbildung?

Selbstverständlich. Heute geht es nicht mehr anders, wenn man den Anschluss nicht verlieren will. Aber Weiterbildung allein genügt nicht. Auch ein realistisches Bild von den eigenen Interessen, Motiven und Kompetenzen spielt eine Rolle. Und es braucht eine klare Vorstellung davon, was jemand beruflich noch erreichen möchte. Und nicht zuletzt geht es auch um die Grundeinstellung zur Arbeit.

Wie meinen Sie das? 

Wer Begeisterung für seine Arbeit aufbringt, wer einen Sinn darin sieht, jeden Tag zur Arbeit zu gehen, hat eine andere Ausstrahlung als jemand, bei dem das Verb «arbeiten» immer vom Hilfsverb «müssen» begleitet ist.

Stellenverlust ist eine existenzielle Bedrohung. Was sollen Betroffenen nicht tun?

Zwei Dinge sind klar: Wer nicht vorbereitet ist, den trifft ein Stellenverlust wie eine Flutwelle mit unabsehbaren Folgen, und wer mit einer Opferhaltung auf den Arbeitsmarkt geht, wird in allen Alterskategorien zu den Verlierern zählen. Wir möchten Arbeitnehmende ermutigen, selber aktiv zu werden und nicht passiv auf politische Entscheide oder ein wirtschaftliches Wunder zu warten.

Nicht einfach warten, sondern selber aktiv werden – das sagt sich leicht –, ständige Absagen zermürben mit der Zeit und verletzen das Selbstwertgefühl. 

Das ist so. In Einzelberatungen und Kursen unterstützt «ask!» auch Menschen ab der Lebensmitte darin, sich gezielt weiterzubilden, sich altersadäquat, selbstbewusst, vernetzt und mit dem Wissen um die eigenen Stärken und Kompetenzen in der Arbeitswelt zu positionieren.

Wer kann an diesen Kursen teilnehmen? 

Unserer Kurse wie auch das Arbeitsbuch «Beruflich nochmals durchstarten» richten sich gleichermassen an Erwerbslose und Arbeitnehmende in der zweiten Lebenshälfte. Diese Durchmischung hat sich bestens bewährt. Die Kurse sind auch eine Ermunterung zum Mutigsein, zum Handeln. Denn alle Betroffenen leben jetzt und sie können nicht warten, bis vielleicht auf politischem Weg Lösungen gefunden sind.

Und übrigens: Wir haben in unseren Kursen noch einzelne Plätze frei!

Artikel aus dem Badener Tagblatt vom 18.02.15


Front gegen Lohnsenkungen ab 55

7. Februar 2015

Mitarbeiter würden im Alter weniger produktiv und sollten deshalb weniger verdienen: Die Idee aus Wirtschaftskreisen stösst bei Gewerkschaften auf Widerstand. Auch Unternehmen zögern – es gibt aber Firmen, die zumindest Lohnerhöhungen für ältere Mitarbeiter ausschliessen.

schach2Peter Hasler, der heutige Präsident der Post, wollte die Debatte schon 2005 anstossen. Damals, noch als Direktor des Arbeitgeberverbandes, forderte er, Dienstalters-Zulagen seien abzuschaffen. Und: «Ein Leistungslohn bedeutet, dass es irgendwann wieder hinuntergehen kann».

Hans Hess, Präsident des Industrie-Verbands Swissmem, doppelte letztes Jahr im Interview mit «ECO» nach: Mitarbeiter über 55 hätten vielleicht nicht mehr das gleiche Leistungsvermögen und müssten bereit sein, Lohneinbussen in Kauf zu nehmen.

Für Daniel Lampart, Chefökonom des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes, ist der Vorschlag indiskutabel: «Diese Forderung würde einzig dazu führen, dass die Arbeitgeber auf Kosten der Angestellten mehr Gewinn machen können». Vielmehr sollten Arbeitgeber mehr in die Weiterbildung und die Gesundheit ihres Personals investieren – bereits bevor die Mitarbeitenden 55 Jahre alt seien.

Das eigentliche Problem dieser Altersgruppe sei aber die Schwierigkeit, nach einer Kündigung wieder einen Job zu finden. Lampart verweist auf eine Studie der Universität Lausanne. Das ernüchternde Resultat: Nach einer Firmenschliessung hatten 80 Prozent der Personen unter 55 Jahren nach rund zwei Jahren wieder eine Stelle, bei den 55- bis 59-Jährigen aber traf das nur auf 53 Prozent zu, bei den 60- bis 64-Jährigen auf 13 Prozent. Und: Ältere wurden, wenn überhaupt, zu deutlich tieferen Löhnen wieder angestellt.

Weitere Informationen auf srf.ch


Für rund 64’000 Unternehmen stellt sich die Frage der Nachfolgeplanung

13. Januar 2015
 MP900285177Gemäss einer Studie von Bisnode D&B sind 12.7% der Aktiengesellschaften, 19.1% der Einzelfirmen und 5.8% der GmbH von der Thematik der Nachfolgeregelung betroffen. Am meisten Unternehmen hat es im Espace Mittelland (12’762), Genferseeregion (11’616) sowie Region Zürich (10’323). Auch bezüglich Branchen kann man unterschiede feststellen, so ist das Druck- und Verlagsgewerbe sowie die Immobilien Branche am meisten betroffen und die noch junge IT-Dinstleistungsbranche am wenigsten.
Weitere Details zu dieser Studie sind auf der Seite von Bisnode D&B nachzulesen. Der Link dazu:

Die Gier hat sich ins Herz der Banken hineingefressen

16. Juli 2012

Ich habe einen interessanten Artikel in NZZ am Sonntag vom 15.07.2012 gefunden:

Früher gab es Betrug nur an den Rändern des Finanzgeschäfts. Heute vergiftet die rücksichtslose Jagd nach schnellem Geld die Kultur von Märkten und Banken, schreibt Urs Birchler

Libor – wir können es nicht mehr hören. Früher klang das Wort wie die Zauberformel aus einem Märchen. Nur Spezialisten wussten, was sich dahinter verbirgt. Längst vergessen ist der griechische Bankier Minos Zombanakis, der 1969 die erste Libor-Anleihe (an Iran) erfand. Heute steht «Lie-Bore» oder «Lie-More» nur noch für den wohl grössten Finanzbetrug der Geschichte.

Dabei geht es um Hundertstelprozente. An diesen hängen Geschäfte in Beträgen mit 14 Nullen – die Hälfte des gigantischen weltweiten Derivatmarktes. Dies ist der längste Hebel, der auf den Finanzmärkten zu finden ist. Schon eine Manipulation um wenige Hundertstelprozente verschiebt Milliardenbeträge von, beispielsweise, Pensionskassen zu Hypothekarschuldnern.

Zweifel, wonach nicht alle Banken diesen Referenzzinssatz für Interbankengeschäfte ehrlich meldeten, bestanden seit längerem. Vor der Finanzkrise fiel auf, dass die Libor-Sätze im Tagesverlauf kaum schwankten. Doch erst die Krise öffnete
dem Betrug Tür und Tor. Die Banken gaben einander kaum mehr Kredite. Der Libor beruhte immer weniger auf echten Geschäften und immer mehr auf hypothetischen Zinssätzen, zu denen die Banken – nach eigenen Angaben – hätten borgen können.

Der Nachweis, dass etwas faul ist, gelang Rosa Abrantes-Metz und Sofia Villas-Boas spätestens 2010. Sie benutzten das Benfordsche Gesetz über die Verteilung der einzelnen Ziffern in Statistiken (beispielsweise ist die 0 in der Regel häufiger als die 9), mit dem schon Forscher der Fälschung von Daten überführt wurden. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass mit einer Ausnahme alle Banken geschummelt haben könnten.

Wer profitiert hat und wer geprellt wurde, ist kaum genau festzustellen. Der Fall verspricht auf Jahre hinaus Futter für Juristen und negative Publizität für Banken. Geschädigt bleibt der Ruf nicht nur der Banken, sondern des Bank- und Geldwesens insgesamt und der Marktwirtschaft schlechthin. Als ob es dessen noch bedurft hätte.

Wie kommt es, dass ein Klub von Gentlemen zu einer kriminellen Vereinigung mutiert? Gier? Nein. Gierig waren wir schon, bevor wir aufrecht gehen konnten. Zieht das Geld die Kriminalität an wie der Kuhfladen die Fliegen? Schon eher, aber auch nicht erst heute. Schon in den Anfängen des Aktienhandels zogen die Händler in Amsterdam von Kaffeehaus zu Kaffeehaus und redeten dieselbe Aktie hier in den Himmel, dort in die Hölle. An der alten Zürcher Börse nutzten Börsenhändler Differenzen zwischen Aufträgen zum lukrativen Kursschnitt.

Finanzbetrug gab es immer. Aber er fand an den Rändern oder in einzelnen Enklaven des Finanzgeschäfts statt: Der Chiasso-Skandal von 1974 betraf eine einzelne Filiale; Leason, Madoff, Kerviel, Adoboli waren Einzelfiguren. Neu scheint: Gier und Rücksichtslosigkeit haben sich ins Herz der Banken und der Märkte hineingefressen. Wahnwitzige Boni und Abgangsentschädigungen, Inanspruchnahme von Staatshilfe (mindestens durch die Hälfte der Banken im Libor-Panel) gepaart mit Arroganz, zuletzt die Libor-Schummelei – das sind nicht mehr Taten von einzelnen, das ist Kultur.

Im Investment Banking beispielsweise gilt die Mentalität des «you eat what you kill». In dieser Jäger-und-Sammler-Gesellschaft tötet jedes Individuum oder Team für sich. Der Duft des monetären Blutes entfesselt enorme individuelle Energien; die Beteiligten vergessen ihre Umwelt und manchmal sich selbst. Die Mentalität mischt sich – trotz hartnäckigen Versuchen der Universalbanken – nicht mit dem ruhigeren Naturell der Gartenbauern im Kreditgeschäft. Hier wird nicht getötet, sondern gepflegt. Nur: Wer heute sät, kann nicht morgen schon ernten. Dies aber verlangt die Schnelllebigkeit des Geschäfts. Erfolg wird heute kurzfristig belohnt, und es scheint, belohnte Ungeduld macht süchtig.

Die beiden Schweizer Grossbanken haben im Libor-Skandal eine weitere goldene Gelegenheit versäumt, sich als verlässliche, ehrliche Partner zu profilieren und sich von der internationalen Konkurrenz abzugrenzen. Stattdessen stehen sie nun nicht nur im Visier der Behörden, sondern sind auch bereits Ziele von Sammelklagen in den USA. Negativwerbung dürfte ihnen für einige Zeit sicher sein. Der Kulturwandel muss nun in einer Zeit gelingen, in der das bis zum Ausbruch der Finanzkrise weltweit aufgeblähte Bankgeschäft international und national schrumpft. In der Schweiz kommt noch der Verlust des mit Steuerhinterziehung verbundenen Geschäfts dazu. In den nächsten Jahren wird die Schweiz deshalb Herausforderungen zu bewältigen haben, die an die Textilkrise nach dem Ersten Weltkrieg erinnern.

Die Schweizer Bankbranche war seit den 1960er Jahren so erfolgreich, dass sie zuletzt als Hauptsponsor der Schweiz wahrgenommen wurde – und sich zunehmend auch so fühlte. Es ist nicht einfach, plötzlich in den Mantel des Sanierungsfalls zu schlüpfen. Aber ein Trumpf bleibt auch fehlbaren Banken noch: die grosse Mehrheit grundehrlicher Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.