mr2c Management Ressourcen – Coaching & Consulting

In der Schweiz wird jedes fünfte KMU in den kommenden Jahren an einen Nachfolger übergeben. Aber aktuell beschäftigen sich nur zirka 40 Prozent der betroffenen Unternehmen mit der Nachfolge. Hinzu kommt, dass sich KMU mit der digitalen Transformation auseinandersetzen müssen, die die Industrie 4.0 mit sich bringt. Peter Martin*

Erschienen in viscom print & communication | Nr. 17 | 19. September 2017

Im Rahmen des «Think Tank von KMU Next» in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Wirtschaft (FHNW) hat man sich intensiv mit dem aktuellen Stand der digitalen Transformation in Schweizer KMU und deren Bedeutung für Unternehmen, die sich in der Nachfolgeplanung befinden, auseinandergesetzt. Die Frage, die sich daraus ergibt, lautet: Ist die Thematik aufgrund der baldigen Übergabe für die aktuellen KMU-Besitzer und Besitzerinnen vernachlässigbar?

Ausgangslage Gerade in der Druckindustrie kennt man die Situation, dass die Wirtschaftswelt sich in einem rasanten Wandel befindet. Kunden nutzen zunehmend Online-Kanäle, um sich zu informieren und Güter und Dienstleistungen zu erwerben. Hieraus entstehen neue Geschäftsmodelle und Firmen. Unternehmen können auf eine Vielzahl von Möglichkeiten zurückgreifen, um ihre Aktivitäten mit technologischer Unterstützung zu beschleunigen, zu vereinfachen, anzureichern und einen Mehrwert für ihre Kunden zu erzielen. Aktuelle Studien weisen jedoch darauf hin, dass Schweizer Unternehmen, und insbesondere KMU, noch nicht soweit sind, mit dieser Entwicklung mitzugehen. Spezialisten warnen vor der Erosion der Geschäftsbasis dieser Betriebe. Zwar hat sich in der Druckindustrie in den letzten Jahren durch den Veränderungsdruck einiges getan, «Industrie 4.0» ist kein Fremdwort mehr. Trotzdem gibt es immer noch eine Kluft zwischen agilen, jungen Start-ups und einer Veränderungsbereitschaft in etablierten KMU. Letztere verspielen möglicherweise Potenziale, neue Geschäftsfelder aufzubauen bzw. sie verpassen die Umstellung, wenn alte Geschäftsfelder wegbrechen. Die KMU, die aktuell noch als Wirtschaftsmotoren der Schweiz gelten, könnten die Ignoranz der Veränderungen am Markt (Kunden, Lieferanten) in einigen Jahren deutlich zu spüren bekommen.

Die Gründe

Als Begründung für die Barrieren zu Umsetzung von Digitalisierungsprojekten werden in Befragungen von den Unternehmen oftmals finanzielle Einschränkungen und ein fehlender Zugang zu technologischen Tools angegeben. In der Druckindustrie ist der technologische Wandel eingeleitet. Daher ist das Argument der finanziellen Ressourcen stärker zu gewichten. Oft spüren die Unternehmer aber den wirtschaftlichen Druck (noch) nicht und nehmen gegenüber neuen Ideen grundsätzlich eine abwartende Haltung ein. Eine weitere Komponente ist die Übergabeproblemantik. Die Unternehmer müssen abwägen, ob es sinnvoll ist, Kontinuität zu bewahren und dem Nachfolger Erneuerungen in die Hand zu geben, oder das Unternehmen noch auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten.

Führungsrolle und Mitarbeitende

Die abwartende Haltung könnte durch Ressourcen- Probleme, auch durch eine weniger agile Mentalität, bedingt durch ein höheres Alter der Geschäftsleitung, begründet sein. Damit geht oft das traditionellere Führungsverständnis einher, die Zügel selber in der Hand zu behalten. Hierzu braucht es ein gewisses Vertrauen in die unteren Ebenen, denn diese müssen schlussendlich mehr Handlungsspielraum erhalten, damit das Unternehmen schneller auf Markanforderungen reagieren kann. Dies führt zu flacheren Unternehmenshierarchien und einer agileren Unternehmenskultur. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit den heutigen Medien aufwachsen, kommunizieren mit einer Selbstverständlichkeit über digitale Kanäle, die sich die Führungsetage teilweise erst mühsam aneignen muss. So sind diese Mitarbeiter privat teilweise digitaler unterwegs, als es im Unternehmen üblich ist. Sie müssen stärker in jene Entscheidungen eingebunden werden, die ihr Arbeitsumfeld betreffen. Zudem muss auf bestehendem Know-how aufgebaut werden.

KMU-Nachfolge

Die bereits erwähnte abwartende Haltung im Management wird oftmals noch verschärft, wenn das Unternehmen in absehbarer Zeit übergeben werden soll. Transformationsprojekte stehen dann ganz unten auf der Agenda und werden nicht mehr angestossen. Eine «Erneuerung» des Unternehmens wird automatisch durch die neue Geschäftsleitung erwartet. Dass diese aber gerade in den ersten Monaten und Jahren durch das Erlernen und Aufrechterhalten des operativen Geschäftes so eingebunden ist, dass die entsprechenden Ressourcen fehlen, wird leicht übergangen. Unternehmerinnen und Unternehmer, denen eine Nachfolgesuche bevorsteht, ist eine Auseinandersetzung mit der digitalen Transformation anzuraten. So schaffen Sie eine Kultur, die offen ist für Veränderungen, und übergeben ein Unternehmen, das bereit ist für Transformationsprojekte. Dabei geht es nicht um grosse Umbrüche, sondern um die richtige Balance zwischen den bestehenden Erfolgsprinzipien und Innovationen, auch um das Vertrauen und Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten.

Best Practices

Es gilt, die Treiber der Digitalisierung zu verstehen, Barrieren abzubauen oder zu umgehen und den Führungsaufgaben nachzukommen. Speziell bei der KMU-Nachfolge sind die Barrieren bekannt und entsprechende Empfehlungen liegen vor. Dringender Handlungsbedarf ist angeraten. Eine frühzeitige Auseinandersetzung mit der Thematik der Nachfolge und die Zuhilfenahme von Experten, um den Prozess und die Kommunikation zielgerichtet und professionell umzusetzen, ermöglicht die Weiterführung des Betriebs, das Sichern der vorhandenen Arbeitsplätze sowie ein zufriedenstellendes Ergebnis für die vielen Beteiligten wie Unternehmer, Familie, Mitarbeiter, Kunden, Treuhänder, Banken und den Nachfolger.

Zum Autor

P. Martin

* Peter Martin ist Inhaber der Unternehmens- und Personalberatung up-advisory AG und hat über 30 Jahre Erfahrung in verschiedenen Leitungsfunktionen wie Geschäftsführung, Betriebs- und Produktionsleitung und Supply Chain in Grosskonzernen, Mittelstand und KMU unterschiedlicher Branchen. Als Berater liegen seine Schwerpunkte in der Unternehmens- Nachfolgeplanung, Organisationsund Personalentwicklung sowie Interims- Management. Er ist Mitglied im Think Tank von Netzwerk KMU Next in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Wirtschaft. (Ziel der Think Tank ist es, aktuelle Themen rund um die Entwicklung der Nachfolge von Schweizer KMU zu diskutieren und Gedankenanstösse aus der Wirtschaft in die wissenschaftliche Forschung zu übertragen.) Zudem ist er Netzwerkpartner der mr2c GmbH-

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